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Organograma : Horizontalização, verticalização, centralização e descentralização


No post anterior  apresentamos algumas questões técnicas envolvendo a elaboração ou mesmo o entendimento dos organogramas. Vimos que existem diversos modelos, sendo o piramidal o mais comum. O leitor pode compreender a diferença entre posições de ‘linha’ e ‘staff’, atividades ‘meio’ e atividades ‘fim’, entre outros aspectos.

Duas questões adicionais são normalmente observadas quando da definição de estruturas Organizacionais (organograma). A primeira envolve a ênfase na ‘horizontalização’ ou ‘verticalização’. Podemos ampliar a quantidade de órgãos ligados a um núcleo de comando ou, por outro lado, reduzir essa quantidade. Quando aumentamos – o que é chamado de ‘amplitude de comando’ ou quantidade de subordinados de uma determinada chefia – estamos horizontalizando a estrutura.

Há vantagens e desvantagens em cada caso, como em relação a qualquer coisa na vida. Quando reduzimos a quantidade de subordinados diretos, estamos verticalizando e criando, na maioria das vezes, um maior número de níveis hierárquicos e maior densidade Organizacional.

No primeiro caso (horizontalização) coloca-se em evidência um número maior de órgãos, o que pode contribuir com a autonomia, velocidade na execução das atividades e, com isso, maior influência na Organização. Por outro lado, tal medida pode contribuir para separação, segregação ou segmentação de atividades que poderíam estar sob uma mesma liderança. 

No segundo caso (verticalização) observa-se um número menor de órgãos que se reportam a uma determinada unidade de comando, o que pode contribuir para a integração de atividades com grande sinergia entre si. Por outro lado, reduz-se a autonomia e autoridade dos órgãos subordinados, reduzindo – como regra – a velocidade das respostas às demandas.

Os debates sobre ‘horizontalização’ e ‘verticalização’ das estruturas, em tese, encontram variáveis essenciais no caminho, principalmente às que envolvem a ‘centralização’ ou ‘descentralização’ de atividades, operações, processos.

De uma forma geral, centralizar ou descentralizar toma como referência o maior valor agregado à Organização, ora pela necessidade de presença física regional (descentralização), ora pela necessidade ou possibilidade de ganhos de escala (centralização). 

Descentralizar o que agrega valor “na ponta” (na unidade, na sucursal, na fábrica etc.) assegura rapidez nas ações e aumenta o nível de aderência das soluções às necessidades e demandas daquela localidade e/ou das operações locais. Centralizar, por outro lado, pode ampliar a possibilidade de padronização dos processos e contribuir para maior especialização e busca permanente de racionalidade administrativa. Não há respostas certas, nem mesmo somente esses quatro aspectos na mesa.

Marcelino Tadeu de Assis

Marcelino Tadeu de Assis, Graduado em Administração e pós-graduado em Gerência Empresarial.  Experiência nas áreas de remuneração, benefícios, designação internacional, indicadores de gestão e relações trabalhistas, com ações e projetos desenvolvidos nos demais subsistemas da gestão de RH. Integra o corpo docente da UNESA e UGF.  Desenvolveu cursos e palestras em entidades, como IBRAE / FGV, FEFIS, UNIFAL, MUDES, FSJ, PUC, FABES, UFRJ, UCB, UCAM, Trevisan, IIR, IBC, FaMEC, Dialogia e IQPC.  Atuou como membro da banca de concursos públicos do CepUERJ. Membro da Organização Mundial de Remuneração, Benefícios e Ambiente de Trabalho entre 1997-04, bem como do GES e Grupisa.  Certificado pela InsideOut Advantage e pela Six Sigma Academy.  Autor dos livros “Remuneração – Integrando Sistemáticas de Recompensa & Reconhecimento” (2002), “Indicadores de Gestão de RH” (2004), Indicadores de Gestão de Recursos Humanos:  Utilizando Indicadores Demográficos, Financeiros e de Processos para a Gestão do Capital Humano (2005).  Profissional do Ano em Remuneração (Grupisa/1997).

 

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